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Marché immobilier

L’offensive des groupes bancaires dans la filière immobilière : analyse à l’horizon 2010

Après plusieurs mois d’enquêtes et d’entretiens directs avec de nombreux dirigeants du secteur, le cabinet d’analyses stratégiques Precepta vient de publier une étude approfondie sous le titre : « L’offensive des groupes bancaires dans la filière immobilière ».
Precepta est une division du groupe Xerfi spécialisée dans les analyses stratégiques et concurrentielles. Créé en 1993, le groupe Xerfi, un des leaders indépendants en France des études sectorielles, publie chaque année plusieurs centaines d’études sur les secteurs et les entreprises, en France et dans le monde.
Nous publions ici le résumé de cette étude tel qu’il nous a été transmis.

A l’horizon 2010, le paysage capitalistique mais aussi opérationnel de la filière « immobilier » aura été profondément modifié. Les établissements engagés dans ces grandes manœuvres cherchent en effet des relais de croissance, notamment en banque de détail, alors que leurs perspectives sur le marché français sont devenues moins favorables : la baisse des transactions immobilières, et donc du crédit à l’habitat (outil de conquête par excellence) ; un marché des particuliers saturé où les stratégies d’équipement en produits bancaires atteignent leurs limites ; des pressions croissantes sur les tarifs bancaires, le tout dans un contexte de pincement des marges d’intermédiation lié au durcissement de la concurrence et aux pressions consuméristes.

2007 : un tournant décisif
La restructuration des services immobiliers sous l’égide des groupes bancaires s’accélère. Deux opérations majeures ont ainsi été menées coup sur coup en 2007 : le rachat de Foncia, leader de l’administration de biens, par les Banques Populaires ; le rapprochement de Nexity, numéro un de la promotion immobilière, et du groupe Caisses d’Epargne. Autre opération, certes de moindre envergure mais tout aussi emblématique : la reprise du promoteur Monné-Decroix par le pôle immobilier du Crédit Agricole. Alors que parallèlement, le développement de réseaux d’agences immobilières à l’initiative d’établissements bancaires se poursuit à une cadence élevée.

Les offensives des banques
Aujourd’hui les banques franchissent une nouvelle étape dans cette logique de diversification et se tournent vers les services immobiliers. Leur présence dans la filière n’est pas nouvelle, mais elle prend une tout autre dimension. Trois métiers cibles ont en fait été privilégiés au cours de la période récente : la transaction, l’administration de biens et la promotion.
Source d’opportunités pour les banques, ce mouvement de diversification, l’est tout autant pour les professionnels de l’immobilier. Le marché a en effet atteint le point haut du cycle, augurant d’une période à venir plus difficile au cours de laquelle l’avantage ira aux acteurs les plus solides, à ceux d’entre eux qui auront les moyens d e mettre en ½uvre les leviers d’actions devenus prioritaires :

- pour les administrateurs de biens cela passe par l’accroissement des volumes, l’optimisation de la gestion de la trésorerie, voire le développement d’une activité de transaction…

- pour les agences immobilières, par l’amélioration de la pénétration du marché des particuliers, la mise en commun des moyens, voire le développement d’une activité d’administration de biens plus récurrente…

- pour les promoteurs, par l’élargissement des réseaux de distribution et la réduction des coûts liés, la démultiplication des moyens d’origination du foncier…

Leurs avantages concurrentiels
Face à ces impératifs, l’adossement aux groupes bancaires trouve tout son sens. Ces derniers disposent en effet facteurs-clés de succès qui doivent leur permettre d’améliorer les performances des services immobiliers dont elles prennent le contrôle :

- rompus à la gestion de masse de flux et de stocks de données, ils ont construit de véritables savoir-faire technologiques dans l’industrialisation des process, plus spécifiquement au niveau des activités de back-office. Cet avantage concurrentiel répond à l’une des problématiques centrales du métier d’administrateur de biens : la nécessité de réaliser des économies d’échelle en middle et back-office afin de gagner en rentabilité ;
- seconde source d’avantage concurrentiel que les banques doivent actionner : des réseaux qui leur offrent un maillage dense du territoire et un ancrage fort dans les tissus locaux. Cette dimension locale est très prégnante dans la plupart des professions immobilières. Les efforts actuellement déployés par les réseaux d’agences immobilières, les administrateurs de biens, et même les promoteurs pour densifier leur maillage sont révélateurs de l’importance de la « présence » sur le terrain. L’accès aux réseaux bancaires peut alors leur permettre de démultiplier les points de contact avec une clientèle, qui plus est solvable ;
- les groupes bancaires ont enfin l’opportunité de mettre en place des synergies commerciales via la construction d’offres conjointes et la systématisation des ventes croisées. Avec pour objectif : valoriser les différents portefeuilles clients dans un jeu qui se veut gagnant-gagnant.

L’optimisation de leur portefeuille des ressources et des compétences
« Outil » de fidélisation du portefeuille (mais aussi d’accroissement du taux moyen d’équipement), ces « nouvelles » activités servent tout autant un objectif d’acquisition clients. En investissant la filière, la plupart des groupes bancaires multiplient en effet les points d’entrée pour la clientèle et se positionnent plus spécifiquement à un moment clé : la décision du projet immobilier. Elles s’ouvrent la possibilité de capter les clients en amont du financement tout en se donnant également les moyens de rebondir sur d’autres offres pour « amortir » un coût d’acquisition toujours plus élevé.
Mais si les synergies paraissent évidentes sur le papier, elles n’en soulèvent pas moins une problématique de taille : l’exigence de coordination des différentes compétences et ressources réunies au sein du groupe, compétences et ressources « immobilières » d’une part, compétences et de ressources « bancaires » d’autre part. Elles devront en effet mettre en place une organisation et des outils basés sur un principe fort de pro activité qui doit permettre de détecter en amont les projets immobiliers de tous types de clientèles, mais aussi de mettre en place des synergies inter métiers, inter pôles, en partant du principe fondateur que chaque client peut être potentiellement consommateur de l’ensemble des prestations offertes.

Les mutations du profil de la banque de proximité
Les stratégies de diversification des banques révèlent au final de postures tout à la fois défensives et offensives. Défensives dans la mesure où elles offrent un moyen supplémentaire de relever le défi devenu majeur de la fidélisation et de la sécurisation de leur fonds de commerce. Offensives parce qu’elles doivent être génératrices de nouveaux revenus, récurrents pour certains, plus cycliques pour d’autres, et participent à l’exploitation « intensive » des potentiels de croissance interne.

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